Una agenda para las Juntas Directivas en los años 2020
Megatendencias en el mundo post-COVID-19 y sus 10 implicaciones para las Juntas Directivas
El mundo está pasando por enormes transformaciones tecnológicas, ambientales y sociales que ya están redefiniendo la forma en que las organizaciones operan y crean valor. Entre estas megatendencias, cada una con un impacto colosal en las empresas, destacan las siguientes:
- Un mundo cada vez más transparente, interconectado, volátil e impredecible.
- La llegada de la era de las máquinas inteligentes como resultado de los avances en la inteligencia artificial.
- La cuarta revolución industrial, con la creación de nuevos modelos de negocio y la fusión de los mundos físico, digital y biológico.
- El calentamiento global y el horizonte cada vez más cercano del colapso ecológico.
- El envejecimiento de la población y otros cambios demográficos.
- La tendencia al aumento de la desigualdad económica a niveles sin precedentes.
- La creciente polarización política y el aumento de los riesgos geopolíticos.
- Las crecientes expectativas de los stakeholders sobre el papel de las empresas en la sociedad.
- El aumento del activismo de los inversores, con presiones para obtener ganancias a corto plazo y también mejores estándares ASG (ambientales, sociales y de gobierno) a largo plazo.
- El surgimiento de un nuevo Zeitgeist, principalmente en las nuevas generaciones, caracterizado por una mayor conciencia socioambiental, el énfasis en experiencias en lugar de rutinas y un concepto de éxito más relacionado con la calidad de vida que con los logros materiales.
La aparición de COVID-19 a principios de 2020, un “cisne negro” completamente inesperado por la gran mayoría de las empresas, agregó un grado extraordinario de complejidad a estas transformaciones.
El mundo simplemente se ha detenido y aún no está claro qué mundo surgirá después de la pandemia.
Lo que parece evidente es que este período notable en la vida de todos conducirá a una “nueva normalidad”, a un nuevo mundo muy diferente al anterior. El acrónimo A.C./D.C. adquirirá otro significado, como antes de Covid-19 y después de Covid-19.
Para navegar en aguas tan turbulentas e impredecibles, muchas compañías necesitarán una revisión importante en la mentalidad de sus líderes y en el modus operandi de su alta dirección.
Las juntas directivas tienen un papel fundamental para ayudar a sus empresas a adaptarse a los nuevos tiempos, ya que su misión es garantizar la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de la organización.
Hay 10 implicaciones principales de las transformaciones actuales en el papel, el funcionamiento, la cultura y la composición de las juntas directivas:
Rol de la Junta
Implicación # 1: más enfoque en el futuro, menos en el pasado
Las juntas necesitan dedicar mucho más tiempo a debatir cuestiones estratégicas orientadas al futuro de la organización que a cuestiones operativas de la vida cotidiana o de su pasado reciente, como el análisis tradicional del “presupuesto versus real”.
Aunque cada organización tiene su peculiaridad, un buen objetivo sería asignar al menos el 70% del tiempo en las reuniones a temas relacionados con los riesgos y las direcciones futuras de la empresa. Este objetivo no es fácil de lograr, ya que muchas juntas tienden a dedicar su tiempo a numerosos controles, cuestiones de procedimientos y monitoreo de la gestión.
En trabajos recientes que llevamos a cabo con grandes empresas brasileñas, por ejemplo, descubrimos que, en promedio, más del 90% del tiempo en sus directorios se había dedicado al análisis retrospectivo de indicadores financieros, así como a cuestiones legales u operativas del día a día.
Implicación # 2: Nuevos temas en la agenda de la Junta, con énfasis en el factor humano
Es crucial que las juntas comiencen a tener discusiones de alta calidad sobre temas relacionados con los cambios tecnológicos, ambientales y sociales emergentes del siglo XXI.
Entre los temas que deben incluirse regularmente en la agenda de la junta, se destacan: el propósito, los valores y la cultura de la organización; los estilos de liderazgo que prevalecen en todos los niveles de la empresa a diario; la salud mental y el compromiso de los empleados; la gestión del capital humano; la creación de un entorno propicio para la motivación intrínseca y la innovación; los riesgos disruptivos y cibernéticos; la gestión de datos y privacidad; la inteligencia artificial; y, la digitalización de la economía y de la sociedad.
Más que debates superficiales, es necesario dar concreción a estos temas con la creación de indicadores objetivos para su monitoreo continuo.
Tomemos, por ejemplo, la cultura ética. Este es una cuestión clave para gestionar eficazmente los riesgos éticos, de reputación y de cumplimiento de la empresa, así como para establecer una cultura de innovación y alto compromiso. La cultura ética de una empresa se puede medir de manera objetiva en una variedad de formas, mucho más allá de la rutina y muy limitada encuesta de clima laboral.
Esta medición incluye: i) el análisis de indicadores culturales de diferentes áreas; ii) entrevistas estructuradas con empleados sobre los factores y presiones que pueden conducir a la ceguera ética; iii) encuestas electrónicas para evaluar el nivel de convergencia entre los sistemas de valores formales e informales de la organización; iv) el análisis de los comentarios de los empleados en los sitios web especializados de evaluación de empresas como Glassdoor.
Depende de las juntas, por lo tanto, otorgar la debida relevancia a temas como la cultura ética, comenzando a medirlos objetivamente y monitorearlos regularmente.
Implicación # 3: Mayor optimización del tiempo de la Junta
Incluir nuevos temas en reuniones que ya están llenas de temas es una tarea extremadamente desafiante. Para mejorar la agenda y la productividad de las reuniones de la junta, es necesario optimizar su tiempo.
Esto significa analizar con rigor matemático dónde se consume el tiempo de la reunión. En particular, es necesario reflexionar regularmente sobre las siguientes preguntas: ¿Cómo pasa el tiempo la junta? ¿Cómo debería gastar idealmente? ¿Qué se debe hacer para eliminar esta brecha?
En trabajos recientes con juntas directivas de grandes empresas, por ejemplo, descubrimos que solo el 15% de su tiempo se había dedicado a asuntos deliberativos, mientras que sus directores creían que al menos el 50% del tiempo debería asignarse a las decisiones.
También es esencial pensar de manera integral sobre todos los temas que la junta debe cubrir durante todo el año. Esto permite la creación de una agenda anual con espacio para temas que, aunque no urgentes, son esenciales para el futuro de la organización y que deben trabajarse de manera proactiva (y no reactiva).
Otra tarea crítica es mejorar las actividades antes y después de las reuniones. La calidad y la productividad de las sesiones de la junta, por ejemplo, tienden a ser directamente proporcionales a la preparación de sus miembros antes de las reuniones (mientras que la duración de las reuniones tiende a ser inversamente proporcional a la preparación previa de los directores).
Funcionamiento y cultura de la Junta
Implicación # 4: Acción más continua y fluida de la Junta, menos puntual y rígida
Las juntas generalmente trabajan de manera puntual e intermitente, con poca comunicación de los directores entre las reuniones. En vista de la enorme velocidad de los cambios en curso y las diversas formas de interacción posibles gracias a las nuevas tecnologías, existe una creciente demanda de compromiso continuo de los directores además de las reuniones mensuales o bimensuales.
Esta interacción constante y en tiempo real, a su vez, permitirá que las típicas 8 a 12 reuniones anuales de la junta se dediquen principalmente a profundizar los debates y al contacto personal necesario para construir un espíritu de grupo saludable entre los directores.
Crear estructuras ad hoc dedicadas a temas relevantes o urgentes es otra forma para que el consejo asuma un rol más dinámico.
¿Por qué no, por ejemplo, crear comisiones temporales dedicadas a cuestiones cada vez más importantes, como el propósito y los valores de la organización, la salud mental de los empleados o la inteligencia artificial? Esto permitiría a la junta crear una masa crítica más rica sobre temas que estarán cada vez más en su agenda.
Una advertencia importante: una participación más continua de la junta no significa interferir en la gestión diaria de la empresa. La división de tareas sigue siendo esencial, incluida la sana segregación de responsabilidades. En nuestra experiencia con docenas de organizaciones, nos hemos dado cuenta que hacer que los roles establecidos en los documentos corporativos se practiquen en el día a día de la organización a menudo es el mayor desafío para un gobierno corporativo efectivo.
Implicación # 5: Más tiempo para debates, menos para transmisión unilateral de información
Las juntas no cosecharán los beneficios de tener una agenda rica si sus reuniones se caracterizan más por la presentación unilateral de información que por la interacción y los debates.
Para esto, es crucial desarrollar una cultura que aliente a los miembros de la junta a expresar sus divergencias de manera constructiva con el fin de mantener la colegialidad y el respeto mutuo.
Naturalmente, esto requiere que los directores demuestren un conjunto de cualidades asociadas con la inteligencia emocional que todavía rara vez se discuten en las juntas, como el autocontrol, la empatía, la capacidad de escuchar, la competencia social y la sensibilidad para comprender la personalidad de los otros miembros de la junta.
En particular, es esencial que los directores adopten la llamada “escucha activa” en las reuniones, mostrando un interés genuino a través del contacto visual, la atención plena con los compañeros y un buen lenguaje corporal.
Otro aspecto cultural poco observado es poder crear un ambiente emocionalmente positivo en el que los directores se sientan libres de aclarar sus dudas, incluidas aquellas aparentemente simples y que podrían exponerlos a una situación de vulnerabilidad.
La cantidad mínima de tiempo, por lo tanto, debe dedicarse a presentaciones puramente informativas cargadas con toneladas de diapositivas y hojas de cálculo.
Implicación # 6: Más énfasis en el aprendizaje continuo y la evaluación individual
En una economía del conocimiento, si las personas y las empresas no aprenden a diario, ya se están volviendo obsoletas.
Como resultado, las juntas deberían crear una agenda de desarrollo continuo para sus miembros. Esta agenda debe ir más allá de los asuntos técnicos. Debe contemplar la mejora de las habilidades socioemocionales fundamentales para las relaciones interpersonales, como la escucha activa, la mediación y la comunicación no violenta.
Este tema se refiere al imperativo de las empresas de avanzar en el proceso de evaluación de la contribución individual de cada director para el directorio. Este es un tema clave para las juntas directivas, ya que trabajan en un entorno de enorme complejidad con crecientes demandas de la sociedad sobre su papel.
Las juntas deberían ir más allá, por lo tanto, de las autoevaluaciones anuales tradicionales basadas en listas de verificación estandarizadas sobre el desempeño colectivo del órgano (muchas veces respondidas por los directores sin la debida reflexión y debate posterior).
Cada vez más, cada director debe comprender lo que se espera de su desempeño individual y ser evaluado regularmente de acuerdo con estas expectativas.
Implicación # 7: Más transparencia y mejor comunicación con los stakeholders
La credibilidad de la junta se ve reforzada a medida que el público externo se da cuenta de que el órgano ha cumplido adecuadamente su función. Esto es particularmente importante en tiempos de crisis o problemas de reputación. En estos casos, la primera pregunta que surge es “¿dónde estaba la junta directiva de esa organización?”.
Por lo tanto, las juntas deben proporcionar una alta transparencia sobre su modus operandi para los accionistas y otras partes interesadas centrales. Un buen ejemplo es preparar un informe anual similar al informe de gobierno corporativo británico para explicar cómo la junta ha creado valor para la organización (haga clic aquí para ver uno de estos informes).
Entre las preguntas que se discutirán en este documento, se destacan las siguientes: ¿Cómo funcionó la junta durante el año? ¿Cuántas veces se reunió, cuáles fueron los principales temas discutidos y la asistencia de sus miembros? ¿Cuál es su método de trabajo y cómo toma las decisiones la junta? ¿Cómo la junta rinde cuentas? ¿Cómo evalúa su desempeño? ¿Cómo identifica a los miembros que no demuestran un comportamiento en línea con los valores de la organización? ¿Qué se hace a los directores que dedican tiempo insuficiente o agregan poco valor a la junta? ¿Cómo se actualizan sus miembros sobre las cuestiones técnicas y habilidades sociales? ¿Cómo siguen lo que sucede en la empresa entre reuniones? ¿Cómo se relacionan con las principales partes interesadas de la organización? ¿Cómo se les paga a los directores? ¿Cómo han funcionado los comités de la junta? ¿Cómo se seleccionan los nuevos directores? ¿Cómo mitiga la junta los conflictos de intereses?
Además de proporcionar una alta visibilidad sobre su funcionamiento, la junta debe establecer canales de comunicación con las principales partes interesadas de la organización con el fin de capturar sus percepciones y escuchar sus demandas de manera estructurada.
Composición de la Junta
Implicación # 8: Equilibrio entre experiencia en temas emergentes y experiencia en la industria
Para debatir los temas emergentes del siglo XXI con la debida calidad, se necesitan nuevas experiencias en la junta centradas en las cuestiones humanas y tecnológicas.
Específicamente, las juntas deben seleccionar cada vez más miembros con experiencia en temas como cultura organizacional, capital humano, liderazgo, tecnologías digitales, ciencia de datos, ciberseguridad, cuestiones sociales y ambientales.
Esto no significa, por supuesto, que las experiencias tradicionalmente demandadas por las juntas sobre temas como finanzas, derecho, contabilidad y gestión ejecutiva serán irrelevantes.
Lo importante es encontrar un equilibrio entre la experiencia en temas emergentes y la experiencia industrial, financiera y de liderazgo.
Sobre todo, la junta debe evaluar periódicamente si tiene el capital humano apropiado para cumplir con sus responsabilidades y agregar valor a la empresa.
Implicación # 9: Diversidad con inclusión y camaradería
Además de la nueva experiencia, los nuevos tiempos exigen nuevas perspectivas en la junta. Para esto, es crucial tener una gran variedad de pensamientos en el órgano.
Mucho se ha dicho en los últimos años sobre la necesidad de aumentar la diversidad de género, formaciones académicas, experiencias, edad, tiempo en el cargo, cultura y raza en las juntas con el fin de expandir su riqueza de pensamientos y hacer que estén más en sintonía con las demandas de la sociedad.
Este es un tema ya presente en las empresas y la mayoría de los directores expresan su apoyo a la idea de elevar la pluralidad del órgano. La práctica, sin embargo, es muy difícil: estamos programados en términos evolutivos para privilegiar lo que es familiar, lo que incluye rodearnos de personas similares en términos de demografía y visión del mundo.
Es necesario avanzar de la discusión infrecuente y no comprometida sobre la diversidad de la junta a la acción. Esto significa aprobar iniciativas concretas, como nuevas prácticas para la selección de directores y la adopción de indicadores objetivos sobre este tema.
Para las juntas que ya han elevado la diversidad de sus miembros en diferentes dimensiones, viene el segundo paso: crear un ambiente inclusivo en el que todas las voces — especialmente las de los directores más jóvenes, los recientemente nombrados para la junta o los pertenecientes a minorías — se escuchen por igual en el órgano.
Sobre este tema, una observación adicional es relevante: las juntas deben avanzar en la diversidad e inclusión sin perder la camaradería entre los miembros que proporciona cohesión, confianza y unión.
Es un equilibrio delicado, ya que el exceso de proximidad entre los directores puede dificultar que algunos expresen desacuerdos o cuestionen a quienes no han contribuido satisfactoriamente al órgano.
Presidencia de la Junta
Implicación # 10: De un enfoque cerebral y litúrgico a un enfoque humano y cultural
Iniciar un proceso de cambio de hábitos arraigados en la junta requiere liderazgo. El presidente de la junta es el maestro del órgano y tiene un papel central en este proceso.
Depende de él o ella dejar de tener un papel eminentemente cerebral y litúrgico para centrarse más en los aspectos culturales y humanos de la junta.
Esto significa ejercer un rol de liderazgo a través de la persuasión y el ejemplo para que la junta pueda crear la cultura deseada, con relaciones saludables, un ambiente emocionalmente positivo y un enfoque en el aprendizaje y la mejora continua.
Sobre todo, la junta debe tener una cultura totalmente alineada con la cultura idealizada para la organización, a fin de servir como referencia para la gestión. Un ejemplo: si la junta desea que la empresa tenga una cultura caracterizada por la confianza, la civilidad y la transparencia, entonces debe practicar estos comportamientos entre sus miembros y en sus interacciones con los ejecutivos.
Otra tarea que se le exige cada vez más al presidente es la capacidad de llevar a cabo conversaciones francas con directores que han tenido un desempeño inferior a las expectativas. Este es obviamente un tema muy delicado, pospuesto por la mayoría de las juntas debido a relaciones de amistad y, a menudo, incluso reverencia entre los directores (generalmente personas prominentes que han logrado el éxito profesional).
Para resumir:
El papel de la junta se ha asociado tradicionalmente con la supervisión de la gestión, la definición de la estrategia y el monitoreo de su ejecución. En un mundo cada vez más transparente y volátil, estos roles tienden a tener menos relevancia.
Por un lado, las nuevas tecnologías hacen posible supervisar la gestión y los indicadores de rendimiento en tiempo real a través de diferentes formas. Por otro lado, el deseo de predecir y controlar el futuro que caracteriza la mayoría de los procesos de planificación estratégica agrega cada vez menos valor en mercados impredecibles.
Así, para mantenerse sintonizado con los nuevos tiempos, las juntas deben evolucionar en su papel, funcionamiento, cultura y composición. Como he estado enfatizando durante muchos años, el enfoque en el factor humano debe ocupar cada vez más tiempo en la agenda de las juntas. Y esto, a su vez, requiere nuevas habilidades y experiencias por parte de los directores.
Para agregar valor en el siglo XXI, las juntas necesitarán cada vez más asegurarse de que sus organizaciones estén orientadas hacia un propósito mayor, que las decisiones diarias estén guiadas por valores sólidos y que los ejecutivos exhiban comportamientos éticos en línea con la cultura deseada.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli es conferencista internacional, pensador de negocios, y socio fundador de Virtuous Company, una consultoría de alta gestión que proporciona conocimientos de vanguardia sobre gobierno corporativo, cultura ética, liderazgo, diversidad y propósito para las empresas.
Él es el autor de “El Barril Virtuoso: Cómo Aprender de los Escándalos Corporativos y Crear Empresas Exitosas a través de la Ética del Comportamiento” así como de los libros más vendidos en gobierno corporativo y ética empresarial en Brasil “Gobierno Corporativo en Brasil y en el Mundo”, “Gobierno Corporativo: el Esencial para los líderes”, y “Ética Empresarial en la práctica: Soluciones para la Gestión y el Gobierno Corporativo en el siglo XXI”.
Él agradece a la Prof. Dra. Angela Donaggio por sus valiosos comentarios y aportes.