La empresa resiliente: 3 claves para el éxito en el mundo después de COVID-19
Parte 1 de 3: La organización de aprendizaje
El mundo ya era muy complicado para los líderes empresariales hasta febrero de este año.
En presentaciones a altos ejecutivos y juntas directivas, solía enumerar un conjunto de 12 megatendencias principales que ya están redefiniendo cómo las empresas actúan y crean valor.
Estas megatendencias incluyen temas como la inteligencia artificial y la era de las máquinas inteligentes, el cambio climático, el aumento de las expectativas de las partes interesadas sobre el papel de las empresas en la sociedad y la llegada de nuevas generaciones al mercado de trabajo con nuevos valores y aspiraciones.
Con la llegada de COVID-19, todas estas transformaciones se han vuelto relativamente pequeñas.
Aunque muchos expertos han advertido durante años sobre el riesgo de una gran pandemia mundial, la verdad es que nadie esperaba un cambio sin precedentes como este, y prácticamente ningún modelo de gestión de riesgos contemplaba este “cisne negro.”
El mundo se detuvo.
Todavía no está claro qué mundo surgirá después de COVID-19. Hay mucha especulación para todos los gustos y, por supuesto, solo el tiempo lo dirá.
Hay espacio para el optimismo. Es posible que salgamos de esta crisis con: menor polarización política dentro de los países; mayor cooperación entre personas de todo el mundo para enfrentar los desafíos globales de nuestra época; el restablecimiento de la confianza del público en la ciencia y los expertos en lugar de las verdades individuales inflamadas por las redes sociales; y, la apreciación de un estilo de vida más simple.
Lo que parece cierto es que este será un período notable en la vida de todos, a partir del cual se establecerá un nuevo “normal.”
Para las empresas de todo el mundo, lo que tenemos en este momento es básicamente un ejercicio de resistencia y perseverancia.
En consecuencia, el tema más importante para los líderes empresariales, ahora y en los años venideros, es crear organizaciones resilientes.
Es decir, empresas capaces de anticipar y reaccionar rápidamente a los cambios importantes — como esta crisis — y no solo sobrevivir a estas transformaciones, sino adaptarse y emerger mejor que antes.
La resiliencia, por lo tanto, es la capacidad de crecer con la adversidad y tener éxito en un mundo de incertidumbres. Y una empresa creada para ser resiliente está preparada para durar indefinidamente.
Esta característica será absolutamente crítica en un siglo XXI en el que las empresas sufrirán una sucesión de choques causados por factores imprevistos, como la actual pandemia, o por las enormes transformaciones tecnológicas, ambientales y sociales en curso.
Esta imprevisibilidad completa, resultado de la ecuación “cambios a alta velocidad + mundo interconectado,” ya es — y será cada vez más — la marca de nuestra época.
Como dijo Peter Drucker, “el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la misma lógica de ayer.”
Una manera perfecta de no tener éxito en un mundo como este es configurar la empresa como si aún estuviera en el “business as usual” del siglo XX. Es decir: rígida, piramidal, jerárquica, lineal, vacía, sin sentido y regida por procedimientos internos basados en una creencia ilusoria en decisiones imparciales y racionales.
En otras palabras, la receta para el fracaso es continuar pesando en la empresa como si fuera una gran máquina en la que se colocan recursos de todo tipo — incluidos los recursos humanos — con el único objetivo de producir resultados financieros con la máxima eficiencia posible.
Este tipo de empresa a veces podría funcionar bien en un entorno estático que recompensa la repetición, la escala y la eficiencia (y en el que se compite con otras empresas con la misma mentalidad y prácticas). Sin embargo, es la receta para el desastre en un mundo extremadamente dinámico y cada vez más humanizado que probablemente surgirá después de la COVID-19.
¿Y cuáles son los atributos de una empresa resiliente?
Hay, por supuesto, aspectos financieros y operativos. Esta crisis demostró, por ejemplo, que es necesario adoptar una gestión del efectivo más conservadora que la defendida por muchos financieros, establecer cadenas de suministro que prioricen la redundancia y los backups en lugar de la actual obsesión con la eficiencia y la minimización de costos, y implementar una infraestructura de TI robusta que permita la digitalización rápida de los procesos principales.
Sin embargo, como organizaciones humanas, el elemento incomparablemente más importante de una empresa resiliente es el cultural.
Una empresa necesita estar preparada para las adversidades no solo financiera y operativamente, sino, sobre todo, culturalmente preparada.
Una empresa resiliente tiene tres cualidades fundamentales.
Ella aprende continuamente, es ética (en el sentido de que establece relaciones de beneficio mutuo a largo plazo con sus partes interesadas) y persigue con autenticidad un propósito más amplio más allá de las ganancias.
En este texto, discutiré las virtudes de la organización de aprendizaje. En los dos siguientes, respectivamente, describiré las cualidades de la empresa ética y de la empresa con propósito.
La organización de aprendizaje
En una sociedad del conocimiento caracterizada por el cambio, si las personas y las empresas no aprenden a diario, entonces, por definición, ya se están volviendo obsoletas.
Es importante destacar que el término “aprender” tiene una connotación mucho más amplia que simplemente mantenerse actualizado o estar expuesto a nuevos conocimientos.
“Aprender” significa: 1) saber lo que no va bien en el día a día de la empresa con respecto a sus operaciones, cuestiones comerciales y éticas, etc. (y, por supuesto, solucionar rápidamente estos problemas); y, 2) ser capaz de innovar constantemente.
Es imposible crear una “organización de aprendizaje” por decreto. Es necesario desarrollar las condiciones para que esta virtud florezca.
Hay tres atributos principales para crear una empresa que aprende continuamente.
El primero, que es la base de los otros dos, es la seguridad psicológica.
La seguridad psicológica significa crear un entorno en el que las personas no tengan miedo — e incluso sientan que tienen el deber — de compartir sus preocupaciones, informar los errores o comportamientos poco éticos y contribuir con nuevas ideas.
El objetivo de la seguridad psicológica es muy simple: eliminar el miedo de las personas en la vida cotidiana de la organización para que puedan ser ellas mismas.
Es decir, eliminar el miedo a exponerse, a estar en desacuerdo con el grupo, a cuestionar a los superiores, a sufrir represalias, a parecer incompetente, a ser etiquetado como problemático y, por supuesto, el miedo a ser despedido.
Cuando la gente piensa en decir algo en el día a día corporativo, siempre hay una duda entre hablar o guardar silencio. En la mayoría de las empresas, existe una percepción generalizada de que es más seguro permanecer callado.
Si el individuo no habla, no está en riesgo. Es por eso que “nadie ha sido despedido por guardar silencio” es una cita popular en el mundo corporativo.
Y es por eso que, entre otras cosas, las malas noticias no suben en la jerarquía. Los errores no son reportados y, como resultado, la organización simplemente no aprende cómo puede mejorar continuamente.
Es obvio que este tipo de comportamiento es aún más desastroso en tiempos de crisis y cambios importantes. Estos son exactamente los momentos en que los problemas deben informarse inmediatamente bajo pena de afectar incluso la continuidad de la organización.
Para hacer frente a las crisis, los altos líderes deben saber qué está sucediendo en sus empresas. Y para saber qué está pasando realmente, es necesario un entorno de trabajo con elevada seguridad psicológica.
De lo contrario, las malas noticias no llegarán a la parte superior de la empresa (o llegarán demasiado tarde).
Es esencial, por lo tanto, deshacerse de la cultura del miedo si la empresa de hecho quiere se tornar resiliente.
Hay docenas, si no cientos, de estudios científicos que demuestran que en entornos psicológicamente seguros: i) los problemas se informan con mayor frecuencia; ii) los errores se corrigen más rápidamente; y iii) hay menos situaciones en las que las personas hacen su trabajo, pero de una manera que terminan creando problemas más grandes para su organización en el futuro.
El otro aspecto importante de la seguridad psicológica, que se conecta con el segundo atributo de una organización de aprendizaje, es que, en una cultura del miedo, no son solo malas noticias las que no circulan. Las ideas potencialmente buenas tampoco circulan.
Es decir, sin seguridad psicológica no hay experimentación, y sin experimentación no hay innovación, que es el segundo elemento clave de la organización de aprendizaje.
No es necesario escribir extensamente sobre la importancia de la innovación en un mundo como el nuestro. La innovación es un tema siempre relevante que se vuelve absolutamente crítico para la supervivencia de las empresas en tiempos de grandes cambios como el actual.
Para crear un ambiente propicio para la experimentación, mucha gente dice que es necesario tolerar los fracasos. En realidad, las empresas tienen que ir más allá: ellas incluso deben celebrar las iniciativas que no funcionan, siempre que uno aprenda de ellas.
Este es quizás el principal diferencial de las empresas de vanguardia del siglo XXI: ellas entienden que los fracasos son una parte inseparable del aprendizaje en su viaje hacia la excelencia. Después de todo, el camino hacia el éxito no es una línea recta.
Hay empresas como la norteamericana W.L. Gore, por ejemplo, que incluso celebran los proyectos que no tienen éxito en fiestas con cerveza y champán, mientras que otras como X Development (una empresa de Google), incluso pagan bonos a las personas que participaron en estos fiascos.
Todo se hace para que se valoren los intentos de innovar. En consecuencia, los empleados juegan para ganar en lugar de jugar para preservarse y no perder.
Otra cosa que hace que las personas jueguen para ganar es la tercera característica de una organización de aprendizaje: la creación de un entorno que active la motivación intrínseca que se encuentra latente en la gran mayoría de la gente, para que se sientan motivados a hacer lo mejor a diario.
Esto hará que todos los miembros de la organización se esfuercen por realizar sus actividades con excelencia para el placer personal, haciendo del trabajo un premio en sí mismo y no un medio para ganar un premio.
La motivación intrínseca es aún más importante en tiempos de crisis donde, por un lado, las personas tienden a paralizarse y, por otro, la empresa tiende a depender más de la iniciativa individual (una vez que se hace más difícil de monitorear lo que la gente hace de forma remota).
Según numerosos estudios científicos, las personas se sienten más automotivadas en entornos que proporcionan una elevada autonomía, oportunidades para el desarrollo personal, y relaciones personales saludables con un sentido de comunidad.
Y es por eso que las empresas deben invertir en nuevas prácticas como la autogestión y la máxima flexibilidad en el trabajo para que las personas puedan centrarse en actividades que creen que están alineadas con sus puntos fuertes.
Para destacarse como una organización de aprendizaje, por lo tanto, las empresas necesitan cambiar el enfoque de sus sistemas de incentivos.
Ellas necesitan poner mucho más énfasis en generar una alta motivación intrínseca en sus empleados. Al mismo tiempo, ellas deben dar cada vez menos peso al enfoque tradicional del “palo y la zanahoria” basado en recompensas financieras y amenazas de castigo.
La siguiente figura resume las tres cualidades fundamentales de una organización de aprendizaje.
En los próximos artículos, abordaré las otras virtudes de las empresas resistentes.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli es conferencista internacional, pensador de negocios, y socio fundador de Direzione, una consultoría de alta gestión que proporciona conocimientos de vanguardia sobre gobierno corporativo, cultura ética, liderazgo, diversidad y propósito para las empresas.
Él es el autor de “El Barril Virtuoso: Cómo Aprender de los Escándalos Corporativos y Crear Empresas Exitosas a través de la Ética del Comportamiento” así como de los libros más vendidos en gobierno corporativo y ética empresarial en Brasil “Gobierno Corporativo en Brasil y en el Mundo”, “Gobierno Corporativo: el Esencial para los líderes”, y “Ética Empresarial en la práctica: Soluciones para la Gestión y el Gobierno Corporativo en el siglo XXI”.
Yo agradezco a la Prof. Dra. Angela Donaggio por sus valiosos comentarios y aportes.