La Empresa Resiliente: 3 Claves para el Éxito en el Mundo Post-COVID-19

Parte 2 de 3: La Empresa Ética

Una empresa resiliente es aquella capaz de crecer con las adversidades y tener éxito en un mundo de incertidumbres.

Para tener resiliencia en el siglo XXI, una organización debe tener tres cualidades principales: aprendizaje continuo, ética y la existencia de un propósito más allá de las ganancias.

En el primer texto de esta serie, he descrito las características de la empresa de aprendizaje. Ahora, hablo de la empresa ética.

Mucho se podría decir sobre un tema con al menos dos mil quinientos años de debate. Para simplificar, la ética se trata de las relaciones: ¿Cuáles son los principios, valores y estándares de conducta que guían nuestra relación con las otras personas y nuestro planeta? ¿Todo vale? ¿Hasta dónde vamos y no vamos? ¿Nos limitamos solo por ley?

El comportamiento ético es el resultado de la capacidad de reflexionar sobre las consecuencias de nuestros actos u omisiones y de controlar nuestro impulso egocéntrico por el interés colectivo.

El mismo razonamiento se aplica a las empresas.

Una empresa ética considera continuamente los impactos de sus acciones en sus grupos de interés. Ella evalúa el mérito de sus decisiones no solo desde las perspectivas comercial, legal y técnica, sino — principalmente — desde la perspectiva ética.

“¿Es esta una decisión ética?”, “¿Cuáles son las consecuencias de lo que estamos haciendo?” y “¿Es esto lo correcto?” son preguntas que las empresas éticas hacen a diario.

La ética no se limita, sin embargo, a la reflexión. Ella es sobre todo acción. Como dijo Aristóteles, el propósito de la ética es practicar la virtud, no solo saber lo que es correcto hacer.

Por esta razón, la ética empresarial se refiere principalmente a comportamientos más que a documentos.

Una empresa ética está dispuesta a sacrificar ganancias a corto plazo para que sus partes interesadas puedan coexistir mejor con el tiempo. Ella entiende que la ley es el piso, no el techo, de sus acciones.

Si bien existe una creciente evidencia científica de que las empresas más éticas logran un mejor desempeño sostenible, la verdad es que, en muchas situaciones específicas, se aplica la idea del “no pain, no ethics” (“sin dolor, sin ética”).

La principal marca de una empresa ética es la capacidad de crear relaciones saludables de beneficio mutuo con todas sus partes interesadas. Sus líderes la ven como un sistema interdependiente cuya fuerza deriva de la calidad de los vínculos entre sus elementos.

La palabra “relación” es fundamental. Ella encarna el concepto de un horizonte a largo plazo en las conexiones. En un mundo corporativo extremadamente transaccional — en lugar de relacional — construir relaciones sostenibles es muy diferente de llevar a cabo una serie de transacciones a lo largo del tiempo.

Una empresa ética, por lo tanto, tiene una preocupación genuina por el bienestar de sus empleados, clientes, proveedores y otras audiencias. Ella los ve como un fin en sí mismo, no solo como un medio para ganar más dinero.

Es por eso que, en tiempos de dificultad, las empresas éticas tienen la buena voluntad, la confianza y el apoyo de sus stakeholders. Estas audiencias buscan ayudarlas activamente en estas circunstancias porque se dan cuenta de que la organización es justa y tiene un papel importante en sus vidas.

Hay varios ejemplos de empresas que solo lograron sobrevivir a períodos difíciles gracias al apoyo decisivo de sus grupos de interés. Entre ellos se encuentra el caso de Whole Foods Market en el inicio de sus actividades (cuando su única tienda sufrió una inundación que decretaría su bancarrota) y los de The Container Store y de Barry-Wehmiller, que lograron salir de la crisis mundial de 2008 con ganancias récord en los años siguientes gracias al apoyo de sus empleados, clientes y proveedores.

Por supuesto, lo contrario también es cierto. En tiempos de crisis, las empresas éticas tienen una gran oportunidad para ayudar a los stakeholders más frágiles en su ecosistema. Esto dejará marcas positivas duraderas en su reputación, credibilidad y vínculos a largo plazo con sus públicos de interés.

Una empresa ética tiene tres atributos principales: decisiones y comportamientos basados en valores, cultura ética y un estilo de liderazgo virtuoso en todos los niveles de la organización.

Comencemos con los valores. Roy E. Disney, ex presidente de la junta directiva de Disney, dijo una vez que “No es difícil tomar decisiones difíciles cuando sabes cuáles son tus valores.” Él fue al grano. Los valores sirven exactamente para esto: identificar los principios o motivadores que deben guiar las elecciones y el comportamiento de las personas en su vida diaria.

Prácticamente todas las empresas tienen un conjunto de valores nobles con referencias a temas como integridad, honestidad, transparencia, respeto por los clientes y empleados. En la mayoría de los casos, sin embargo, existe un océano de distancia entre los valores declarados o aspiracionales (cómo les gustaría vivir) y sus decisiones y operaciones diarias (cómo viven actualmente).

El valor supremo de muchas empresas, en la práctica, es cuánto dinero ganan. Cuando esto sucede, tarde o temprano habrá serios problemas éticos.

Por otro lado, las empresas que de hecho se guían por valores sólidos obtienen varios beneficios tangibles, como mayor compromiso de sus empleados, atracción de mejores talentos, mayor innovación, menos gasto en controles e, incluso, mayor rentabilidad.

La segunda condición para que una empresa sea ética es, por supuesto, ser capaz de establecer una cultura ética. Esto requiere alinear dos sistemas de valores.

El primero es el sistema formal o tangible. Es decir, lo que se establece en los documentos y procedimientos de la organización, como su código de conducta, la declaración de misión y las políticas para contratar, evaluar, promover y reemplazar a la gente.

El segundo sistema es el informal o intangible. Representa las señales implícitas sobre los comportamientos esperados de la gente a diario. Esto incluye las normas sociales de la empresa, las reglas no escritas para sobrevivir y prosperar en la organización, las historias de los corredores y los ejemplos de los altos directivos.

Cuando los dos sistemas apuntan en la misma dirección, la empresa convierte las decisiones y comportamientos éticos en algo natural, automático y habitual. Sin embargo, cuando existe una discrepancia significativa entre los dos, las reglas formales se vuelven irrelevantes y prevalecen las normas tácitas y los hábitos cotidianos.

¿Qué se necesita para construir una cultura ética? Obviamente, hay una buena superposición con las cualidades de la “empresa de aprendizaje” que mencioné en el texto anterior, como la seguridad psicológica y la motivación intrínseca.

Además de estos elementos, es esencial crear un ambiente caracterizado por elevada confianza, transparencia, cuidado, empatía, emociones positivas y justicia organizacional (la percepción de los empleados de que la empresa es justa con ellos).

La mayoría de las empresas reconocen y exaltan estas cualidades. Sin embargo, es muy difícil convertirlas en realidad en la vida diaria de las organizaciones.

Tomemos el ejemplo de la confianza. La confianza Significa estar dispuesto a ponerse en una posición de vulnerabilidad basada en una expectativa positiva de cómo se comportará o decidirá la otra parte.

En un mundo transaccional donde la competencia es el lema, hay pocas personas y empresas dispuestas a ponerse en una posición de vulnerabilidad.

Nadie quiere bajar la guardia. Como resultado, las relaciones de confianza — vertical u horizontalmente dentro de las empresas y entre las empresas y sus partes interesadas — no se desarrollan.

Es por eso que, en tiempos de crisis y cambios importantes como el actual, actuar de acuerdo con los valores declarados y practicar una cultura con cualidades como la confianza, la transparencia y el cuidado se vuelve aún más desafiante.

El liderazgo es el ingrediente crítico para construir y mantener una cultura ética. En particular, las organizaciones necesitan de líderes virtuosos que se vean a sí mismos como curadores de sus organizaciones con la misión de entregarlas mejor de lo que las recibieron.

Este es el tercer atributo de una empresa ética.

En todos los niveles, las empresas necesitan líderes que busquen: 1) servir en lugar de ser servido; 2) entrenar y desarrollar personas; y, 3) crear un lugar de trabajo inspirador, justo, inclusivo, seguro y emocionalmente positivo.

Estos líderes deben proporcionar a los miembros de sus equipos dos categorías de experiencias: una de universalidad y otra de singularidad.

La experiencia de la universalidad significa hacer que las personas se sientan unidas en la búsqueda de algo más grande y amplio que ellas mismas, que se den cuenta de que juntas pueden lograr cosas que nunca lo harían individualmente, y que comprendan la importancia de su trabajo y su impacto diario en la vida de los demás.

La experiencia de la singularidad, a su vez, significa hacer que cada persona sienta que es tratada como un ser humano único, con sus peculiaridades. Esto significa ser escuchado, reconocido, confiable, asignado a tareas alineadas con lo que hacen mejor y, sobre todo, sentir que en el otro lado hay un líder que de hecho se preocupa por ellas como ser humano más allá de las cuestiones profesionales.

Para exhibir un estilo de liderazgo virtuoso, se necesita mucho más que inteligencia analítica. Es necesario, sobre todo, madurez como ser humano y alta inteligencia emocional, moral y sistémica.

También vale la pena señalar que este estilo de liderazgo virtuoso requiere varias características que actualmente se consideran “femeninas”, como la empatía, la humanidad, la cooperación, la intuición, la escucha activa y la apreciación de las relaciones.

No es necesario escribir sobre la importancia aún mayor de los líderes en tiempos de crisis. En estos momentos, es vital ser realista y transparente y, al mismo tiempo, optimista y humano.

Curiosamente, algunos de los países más elogiados en la gestión de la crisis de COVID-19, como Alemania, Taiwán, Nueva Zelanda e Islandia, están liderados por mujeres. Por otro lado, esta crisis, que no perdona la incompetencia, ha sido útil para desenmascarar líderes superficiales y tóxicos que ofrecen soluciones simples a problemas complejos.

En el próximo artículo, concluiré esta serie con un debate sobre la importancia del propósito y recomendaciones prácticas para altos ejecutivos y otros líderes empresariales.

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli es conferencista internacional, pensador de negocios, y socio fundador de Virtuous Company, una consultoría de alta gestión que proporciona conocimientos de vanguardia sobre gobierno corporativo, cultura ética, liderazgo, diversidad y propósito para las empresas.

Él es el autor de “El Barril Virtuoso: Cómo Aprender de los Escándalos Corporativos y Crear Empresas Exitosas a través de la Ética del Comportamiento” así como de los libros más vendidos en gobierno corporativo y ética empresarial en Brasil “Gobierno Corporativo en Brasil y en el Mundo”, “Gobierno Corporativo: el Esencial para los líderes”, y “Ética Empresarial en la práctica: Soluciones para la Gestión y el Gobierno Corporativo en el siglo XXI”.

Yo agradezco a la Prof. Dra. Angela Donaggio por sus valiosos comentarios y aportes.